El marketing
internacional cuenta con una serie de variables controlables y otras no
controlables por la empresa. Entre las primeras se encuentran su propia
infraestructura y capacidades: la capacidad de producción, la experiencia y
conocimientos de marketing, la capacidad financiera, las actitudes y
predisposición de los directivos a la internacionalización de la empresa, etc.
Las variables no controlables conforman el entorno externo (económico,
cultural, legal y político) y la competencia internacional.
En este sentido, podemos
definir el marketing internacional como una estrategia que se desarrolla con el propósito de alcanzar unos objetivos en los mercados exteriores,
teniendo en cuenta las capacidades de la
empresa (fortalezas y debilidades), la situación del entorno y la competencia
internacional (amenazas u oportunidades).
Para alcanzar esos
objetivos, el responsable del marketing internacional (de acuerdo con las
capacidades de la empresa, la situación del entorno y la competencia
internacional), elabora un programa o plan de acción con los instrumentos del
marketing-mix (política de productos, precio, distribución y promoción).
Las actividades de
marketing internacional han de desarrollarse de forma coordinada y ligada al
resto de las actividades de la empresa, y siempre teniendo presentes los
objetivos generales de la empresa.
DIFERENCIAS
ENTRE MARKETING NACIONAL E INTERNACIONAL
Podemos establecer las
siguientes diferencias entre marketing nacional e internacional:
-
El entorno internacional es más complejo. El entorno económico, cultural, legal y político
propio de cada país hace que la empresa se enfrente con mercados muy distintos.
Los países tienen diferentes idiomas, culturas, legislaciones, niveles de
desarrollo económico, monedas, etc. El marketing internacional incluye la
investigación y el análisis de estas diferencias, y un estudio sobre cómo las
características propias del mercado analizado influirán en la estrategia
internacional, especialmente en el marketing-mix.
-
La selección de mercados. En el marketing nacional no es necesario realizar
ninguna selección de mercados, ya que sólo existe uno: el mercado propio. Sin
embargo, la empresa internacional ha de seleccionar los mercados en los que va
a operar.
-
La competencia internacional. Cuando la empresa extiende sus actividades al
ámbito internacional, se encuentra con competidores procedentes de todo el
mundo. Aunque en su mercado local actuarán empresas competidoras extranjeras,
en los mercados mundiales el número de competidores es muy superior y también
lo son su tamaño y sus fortalezas.
-
La selección de las formas de entrada. Es mucho más compleja en el ámbito internacional.
Una vez seleccionados los mercados, la empresa habrá de decidir la forma de
introducirse en los mismos. Las opciones son muchas. Cada una de ellas implica
un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada inversión y un
mayor o menor contacto con el cliente final.
1.- Investigación de mercados exteriores. El responsable del marketing internacional deberá
conocer la situación y evolución de los mercados en los que opera la empresa o
de aquellos mercados a los que desea expandir sus actividades.
Es aconsejable la
implantación de un sistema de información continuo de los mercados exteriores
(bases de datos, boletines, suscripciones a revistas sectoriales que ofrezcan
información de mercados exteriores, etc.).
2.- Plan de marketing internacional. Consiste en la formulación, implantación y
evaluación del plan de marketing internacional anual a medio plazo
(generalmente, a tres años).
En la confección de
dicho plan es importante mantener una relación fluida con el resto de los
departamentos (producción, finanzas, comercial, etc.).
3.- Organización interna y externa. Es la organización del departamento y el
establecimiento de las funciones y responsabilidades. Se debe llevar un control
periódico de la red exterior de la empresa en función de las formas de entrada
que se elijan para cada mercado. Además, la organización del servicio posventa
en mercados exteriores también debe realizarse desde el departamento de
marketing internacional.
4.- Administración- Esta actividad incluye todos los trámites
relativos a la operativa internacional: condiciones de contratación, emisión de
facturas, certificados de exportación, aduanas, cobros y pagos internacionales,
control de presupuestos, etc.; se exceptúa la gestión logística.
5.- Logística. Comprende la recepción y el tratamiento de pedidos, así como el envío de
expediciones, incluyendo las actividades de transporte y logística que se
derivan de él. Se ha de seleccionar la vía de transporte para cada envío, el
embalaje a utilizar, las condiciones del envío, el cumplimiento de los plazos
de entrega, el control de inventarios y almacenes, etc.
ESTANDARIZACIÓN VERSUS ADAPTACIÓN
Por el contrario, la
estrategia multidoméstica o adaptación del plan de marketing implica la
adaptación del marketing-mix a las características propias de cada mercado, un
marketing personalizado de acuerdo a las necesidades del comprador, por canales
de distribución que no son siempre los mismos y con una política de promoción
distinta.
La estandarización del
plan de marketing tiene la ventaja de ahorrar costes y simplificar procesos,
mientras que la adaptación ofrece un producto concreto y adaptado al cliente.
Los factores que inciden
en la elección de una u otra estrategia son los siguientes:
-
Homogeneización de los gustos y necesidades de los
consumidores a nivel internacional. La uniformidad en los deseos de los consumidores en los mercados exteriores
favorece la implantación de estrategias globales.
-
Economías de escala. La estandarización del producto y el marketing
permiten alcanzar economías de escala en la producción, el aprovisionamiento de
materias primas, la distribución y la propia gestión del marketing
internacional.
-
Normas y legislaciones nacionales. Las legislaciones relativas al comercio
internacional difieren según los países y afectan a la distribución de
productos, a la publicidad o las distintas formas de promoción, a las
normativas técnicas, a la necesidad de homologación, a las normas relativas al
envase, al embalaje, al etiquetado, a las marcas comerciales o, incluso, a los
servicios posventa; además favorece la implantación de estrategias de
adaptación.
-
Integración de las economías. La eliminación de barreras al comercio entre
países que forman parte de áreas de integración económica es uno de los
factores más influyentes en la adopción de estrategias globales de marketing
internacional.
El plan de marketing
supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing. Mientras
este es la idea, aquel constituye la acción que permite llevar a cabo tal idea.
Ambos parten de la identificación de las necesidades del consumidor.
Podemos distinguir
cuatro etapas:
-
La primera etapa incluye el análisis de la
situación competitiva de la empresa y del ámbito internacional en el que
pretende desarrollar sus actividades.
-
La segunda etapa contiene los propósitos
de la empresa en mercados exteriores: qué mercados pretende alcanzar, con qué
línea de productos, cuál va a ser la forma de entrada y qué objetivos pretende
lograr.
-
La tercera etapa coincide con el programa
de marketing conocido como marketing-mix internacional: consiste en la
elaboración de las políticas que se utilizarán para conseguir los objetivos
fijados en la etapa anterior, según la situación de la empresa, del entorno y
la competencia internacional.
-
La cuarta y última etapa es la de
implantación de todo el programa, su coordinación, control y evaluación.
Vamos a ver cada una de
ellas de una forma más detallada.
Primera etapa: “Dónde estamos”
En esta primera etapa la
empresa debe realizar un análisis de la situación de partida con el objetivo de
valorar y detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa. La empresa debe
conocer la situación en la que se encuentra el sector de actividad de la empresa
en el ámbito internacional.
De forma explícita, se
han de valorar los recursos disponibles para la puesta en práctica del plan de
marketing internacional, así como las subvenciones y ayudas públicas a las que
puede acceder la empresa para el desarrollo de sus actividades internacionales.
El plan de marketing
internacional debe partir de la definición de qué es la propia empresa y de
cuál es su producto-mercado. A continuación debe procederse a un análisis
externo del entorno, la competencia, el mercado, los intermediarios y los
suministradores, así como a un análisis interno de los recursos y capacidades
de la propia empresa. Todo ello llevará a determinar las oportunidades y
amenazas, así como los puntos fuertes y débiles de la organización.
Definición de la empresa y del producto mercado
El punto de partida de
la formulación de la estrategia es la definición de la propia empresa, del
producto que vende o del servicio que presta y del mercado al que sirve. Esto
supone responder a preguntas tales como:
-
¿En qué
negocio está la empresa?
-
¿Cuál es el
producto o cartera de productos que vende?
-
¿A qué
mercado sirve? ¿Cuáles son los segmentos prioritarios?
Análisis del mercado
Las necesidades, los
deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un mercado. El
análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo
(como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra
de sus integrantes), los distintos segmentos que lo componen, la evolución de
la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así
como el comportamiento de los compradores y consumidores.
Análisis del entorno
El éxito de cualquier
organización depende, en buena medida, de su capacidad para adaptarse a los
cambios que tienen lugar en su entorno. Debemos tratar de comprender cómo
dichos cambios impactarán en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre
a la hora de tomar decisiones.
Una de las primeras
etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen amenazas u oportunidades para la propia
organización, y así poder anticiparse o reaccionar contra aquello que suponga
una amenaza o bien aprovechar las oportunidades que se presenten.
Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de
una estrategia, incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos
para su implantación, o reduce la rentabilidad y los ingresos esperados. Puede
consistir en la aparición de un nuevo producto de un competidor, en un avance
tecnológico, en una reducción de materias primas o en un aumento del coste del
producto, etc.
Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar la
rentabilidad y la cifra de sus negocios: un avance tecnológico, una reducción
de costes, la expansión del mercado, etc.
Podemos distinguir dos
entornos: un macroentorno y un microentorno.
-
El macroentorno está constituido por
factores demográficos, económicos, sociales, culturales, políticos, legales,
tecnológicos y medioambientales.
-
El microentorno está integrado por los
suministradores, los intermediarios, los competidores y las instituciones que
promueven, facilitan o controlan la actividad comercial.
Análisis de la competencia y del sector
El análisis de la
competencia supone la determinación de aspectos clave como:
· Identificación
de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quiénes son, cuál es su estructura y cómo evolucionan.
· Puntos
fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas
son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas
competitivas que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas.
Los puntos débiles, en cambio,
limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser
superados.
El análisis de la
competencia implica el del sector empresarial en el que se quiere ubicar la
empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:
-
Estructura del sector. Identificación y características de las empresas
que integran el sector, número y características de los proveedores,
organización del sector (asociaciones, convenios), número y tipo de clientes y
canales de distribución.
-
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades
existentes en un sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que
colocan en una situación competitiva de desventaja a las empresas que acceden a
él.
Análisis interno de los recursos y capacidades
La empresa debe realizar
un análisis interno de los recursos y capacidades para saber cuál es la
situación competitiva de la empresa.
Independientemente del
tamaño de la empresa, habrá que valorar los recursos y medios de que dispone.
Debemos hacer un análisis previo de fortalezas y debilidades con el objetivo de
valorar la capacidad para llevar a cabo operaciones internacionales que son más
complejas e implican un mayor riesgo que las que se realizan en el mercado
interior. Este análisis girará en torno a dos factores: capacidades
competitivas y motivación.
Capacidades competitivas
La empresa tiene que
conocer su posición competitiva en relación al resto de oferentes, la forma de
utilizar las ventajas competitivas y las limitaciones a las que estará sometida
su actividad internacional. En este análisis se deberán incluir los siguientes
aspectos:
-
Capacidad de producción y tecnológica. Será necesario hacer una estimación de las ventas
que pueden realizarse en mercados exteriores para saber si es suficiente con la
capacidad sobrante del mercado interior o se tendrá que crear nueva capacidad
para la exportación, bien con instalaciones propias o bien acudiendo a la
subcontratación exterior de parte o todo el proceso productivo. Además, la apertura
de nuevos mercados exigirá la adaptación del producto, por lo que será
necesario introducir cambios en el proceso productivo. Conviene saber si la
empresa tiene la flexibilidad suficiente para producir de acuerdo a
especificaciones distintas y es capaz de introducir los cambios técnicos que
sean precisos.
-
Recursos humanos. La empresa debe valorar si el personal de la
misma dispone de experiencia y conocimientos en los mercados exteriores. Si no
fuera así, tendrá que contar con los recursos humanos necesarios para hacer
frente a los mercados exteriores.
-
Financiación. El comercio exterior exige contar con los recursos necesarios para cubrir
el ciclo entre la preparación del pedido y el cobro final al cliente
extranjero. Es necesario contar con capacidad financiera suficiente para
iniciar la actividad exportadora, ya que se requiere realizar gastos e
inversiones cuya recuperación sólo será posible una vez que las ventas se hayan
iniciado.
Motivación
Un aspecto a considerar
en el análisis del entorno propio es la motivación del conjunto de la empresa
(propietarios, directivos, empleados) ante el proceso de internacionalización.
Vender en el extranjero es más complejo que hacerlo en el mercado doméstico.
El papel de la dirección
es decisivo en todo el proceso. Los directivos tienen que estar plenamente
convencidos de las ventajas de la expansión internacional, así como de que el
esfuerzo y los costes a los que habrá que hacer frente en las primeras etapas
terminarán siendo rentables.
Factores a considerar en el análisis interno de
los recursos y capacidades
- Producción:
-Tecnologías
-Economías de escala- Capacidad de producción
- Recursos humanos
- Materias primas
- Marketing:
- Penetración de mercado
- Cartera de productos- Calidad del servicio
- Imagen de productos/marcas
- Innovación
- Costes y precios
- Distribución (cobertura, eficacia)
- Logística
- Equipo de ventas
- Financiación:
- Recursos financieros
- Solvencia- Liquidez
- Endeudamiento
- Rentabilidad
- Organización general:
- Estructura organizativa
- Capacidad directiva- Cultura empresarial
- Identidad corporativa
- Procesos de decisión
- Sistema de toma de decisiones
Segunda etapa: “Dónde queremos llegar”
En esta etapa se han de
delimitar los objetivos que se pretende alcanzar en cada mercado seleccionado.
Los objetivos pueden ser
muy diversos por lo que será preciso establecer prioridades y, en su caso,
resolver los conflictos que se presenten. Estos objetivos pueden consistir en
innovar (mediante el lanzamiento de nuevos productos y la retirada de los
actuales), obtener una ventaja competitiva (por diferenciación de productos,
costes, calidad, etc.), incrementar la cuota de mercado o mejorar la imagen de
la empresa o aumentar la rentabilidad.
Cualesquiera que sean,
los objetivos deben ser cuantificados, referirse a un tiempo y lugar
determinados, ser realistas y consistentes. Deben quedar reflejados de tal
manera que sea posible medir los resultados, para que la organización pueda
valorar si el esfuerzo que se ha realizado concuerda con los objetivos
preestablecidos.
Tercera etapa: “Cómo vamos a llegar”
Esta es la etapa en la
que se define el marketing-mix internacional, es decir, el programa de
marketing a través del cual se pretende alcanzar los objetivos y cuestiones
delimitadas en la etapa anterior, teniendo en cuenta los resultados del
análisis del entorno propio y del entorno internacional efectuados en la
primera etapa. Se definen las políticas de producto, de precio, de distribución
y de promoción como herramientas de gestión a través de las cuales la empresa
pretende alcanzar una determinada posición internacional, partiendo de una
situación específica (su propio entorno y el entorno internacional).
La política de producto
consiste básicamente en definir cuáles serán las características o atributos
del producto destinado a los mercados exteriores, con qué marca y envase se
distribuirán y cuál será la garantía o el servicio postventa. El marketing-mix
incluye también la fijación de precios internacionales, la selección de los
canales de distribución y la gestión logística internacional, así como las
técnicas de promoción y publicidad, y su gestión en mercados exteriores.
Cuarta etapa: “La puesta en práctica”
La última fase coincide
con la puesta en práctica del programa de marketing, para lo cual es necesario
considerar la organización comercial, es decir, la estructura humana. Se deben
definir las tareas y los responsables para llevar a cabo el plan de marketing,
establecer los plazos de implantación en cada uno de los mercados
seleccionados, que pueden ser simultáneos o secuenciales, así como coordinar
cada uno de los planes de marketing.
Es la etapa de la
realización de planes y presupuestos, de la imputación y cuantificación de los
objetivos así como de la inclusión del tiempo para su consecución.
En esta etapa también se
lleva a cabo el control de la estrategia comercial que tiene como finalidad
asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están
alcanzando los objetivos previstos en el mismo.
El proceso de control
implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado
de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas
correctoras.
El sistema de control
comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y directamente imputables
a las gestiones comerciales.
La auditoría de
marketing consiste en un examen extenso (analiza todas las áreas), sistemático
(sigue una secuencia ordenada de etapas), independiente (para garantizar su
objetividad) y periódico (debe programarse con regularidad) del entorno,
objetivos, estrategias y actividades comerciales de la empresa, con el fin de
detectar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de acción para mejorar
el rendimiento comercial.
Por último, destacar que
el periodo de implantación del plan suele ser de un año, aunque es frecuente
simultanearlo con planes a medio o largo plazo (tres o cinco años).
Antes de iniciar la
investigación propiamente dicha habrá que definir los objetivos, las
principales variables implicadas y el campo de actuación.
